仕入れた商品を多店舗展開した店舗を通して低価格で大量販売してきたのである。 高度経済成長期には、抱えた在庫はいつか売れるという「在庫＝売上」の公式が成立した。
つまり、より多くの在庫を確保できるところがより多くの顧客を吸引でき、売上や利益を増やしてきた。 そこで、多くの流通企業は、店舗の売場面積を拡大することに躍起になった。
売場面積とともに品揃えを拡大し、顧客の吸引力を高め、売上の増大と販売効率の向上を図ろうとしたのである。 また、他方で多くの流通企業は多店舗展開を行い、本部一括仕入れを行った。
そのことで、一品当たりの購買量を拡大し、低価格仕入・低価格大量販売を実現した。 そのような「在庫＝売上」の状況では、流通企業の本部が主役を演じることになる。
店舗の売場を企画するのも、そこに並べる商品を調達するのも本部の役目だった。 そこでは、本部は大量に調達した商品を店に送りつけるだけでよかった。
またそこでは、売れ残りのロスについてあまり心配する必要がなかった。 商品が万が一売れ残ったとしてもそれをメーカーが引き取ってくれたからである。
いわゆる返品制度といわれる商慣行である。 返品を受け入れることは、メーカーにとってもメリットがあった。
ある程度の返品を受また、伝統的なチェーン・オペレーションでは、本部が店舗に対して成果型営業管理を行っていた。 成果型営業管理とは、売上高や利益などの成果を基準に営業活動を管理するもので、成果さえ上がっていれば営業活動そのものの過程を問わないという管理の方法である。
多くの流通企業の本部は、これまで絶えず前年より多めの商品の発注を行い、それを各店舗に売上目標とともに割り当て、なんとか売上を達成させるという対応をとっていた。 そのことで売場担当者の努力を引き出すことができたからである。

本部から商品を割り当てられた販売担当者はその商品を店頭に並べ、それを消化することに全力を注いだ。 そこでは、どのように売ったかの過程は問題にされず、単に「いくら売ったか、いくら儲けたか」の結果だけが求められた。
そのような成果重視型の仕組みのもとでは、目標数字の達成は目の前である。 小売りの店頭を確保し、販売機会を拡大することができたからである。
このようなメーカーの対応に対して多くの流通企業は返品を前提とした商品・在庫管理を行うようになった。 そこでは、「売れる商品と売れない商品を厳しく見極める」ことはなく、「とりあえず仕入れておく」「一応売場に置いてみる」といった態度がとられた。
そのことが、バイヤーから商品選択眼を磨く機会を奪い、売れ筋商品の陳列スペースを制限することになるとは、ほとんどの流通企業が考えなかったのである。 長や従業員の属人的技量や努力に依存したものになる。
このような本部による成果型の営業管理が通用した。 90年までの市場では、課された目標売上が売場担当者の能力の範囲内になんとか納まってくれていたのである。
本部による成果型の営業管理は、店長や売場担当者が日々行っている活動を本部や他の店舗にとって見えないブラック・ボックスにする。 そのような営業活動過程のブラック・ボックス化は、一部の店舗で実践されている優れた売り方を組織全体で共有するとか、今の市場に合わなくなった売り方を修正するといった俊敏な対応を難しくしてきたのである。

そのような問題を持つ成果型営業管理であったが、高度経済成長期には、その方法で各店舗は目標数字を達成できていた。 しかし、90年代になって、市場環境が一変する。
消費者の欲求の変化、競争環境の激化によって、売れない商品はまず未来永劫、売れなくなる。 消費者の欲求に的確に応えられない商品は、たとえ値引きをしても市場には受け入れられなくなった。
そしてそのようなアイテムの数が増加した。 また一度は市場に受け入れられた商品であっても、その持続期間が短くなった。
いわゆる、製品ライフサイクルの短縮化という現象である。 新製品導入で成功し、予想以上のヒットになって小売りの店頭で品切れが続出する。
それを見てメーカーが増産を決意し、生産ラインを拡大する。 しかし、そのラインによって生産された商品が、店舗に届くころには、市場はすでに冷めてしまっている。
その結果、返品の山がメーカーに返ってくる。 このような現象が見られるようになったのである。
また、消費者の変化と競争環境の激化は、これまでの「在庫＝売上」の公式を通用しないものにした。 単に店舗を大規模化したり、店舗数を増やして、陳列する商品量を増やすというやり方では、業績の向上が保証されなくなったのである。
まず、90年代になってからは、売場面積を増やしても売上高がそれに匹敵する伸びを示さないようになった。 国の百貨店の売場面積と売上高の推移を示している。
これによると、91年から98年の間に売場面積は35％増えているにもかかわらず、売上高は逆に6％なったのである。 90年代以降、また、単なる店舗数の拡大が業績向上の決め手となることもなくなった。
店舗数や売場面積の増加が必ずしも店舗効率を引き上げることにならなく我々は、80年代まで日本の流通業界が信じていた「在庫＝売上」の成功公式このような状況変化の中でも、多くの流通企業はこれまでと同様のチェーン・オペレーションを実践し続けている。 高度経済成長期に染みついた「返品依存」「売場担当者任せ」の体質から抜けきれないでいるのである。

そのような流通企業の本部では、いまだに返品制に依存した取引を川上との間で行っている。 取引量の多さと引き換えに、メーカーは大手流通企業からの返品を受け入れざるを得ない。
そのことをいいことに、多くの大手流通企業は売れ残りのリスクを川上に転嫁し続けている。 また、多くの流通企業は、営業管理の仕方についても従来通りの成果型管理を続けている。
高度経済成長期とともに拡大を果たした流通企業の場合、すでに多くの店舗を抱えてしまっている。 それでなくとも市場の変化が激しい中、本部の業務は多忙を極めている。
そのような状況で本部のバイヤーがすべての店舗に出向いて個店の状況を把握することは難しい。 そこで本部が店舗を効率的に管理する方法として成果型管理を採用し続けているのである。
このように、多くの流通企業はかってのような市場が再び現れないことを認めつつも、新しい時代にあった仕組みを見出せず、変革の必要性に気づいてはいても実行できないでいるのである。 それに対して、ディマンド・チェーン経営を実践している流通企業はこれら2つのロスを問題にし、その発生防止に対して真剣に取り組み、これらを極小化するために組織的対応を行ったのである。
流通企業にとって、店舗レベルでの業績向上のカギとなるのはロス（損失）を削減することである。 ここでいうロスとは実際の在庫に関するロスと「店頭にあれば売れたであろう」機会ロスからなる。
実際の在庫は目に見える損失であり、機会ロスは目に見えないロスである。 いずれも店舗レベルでの成長を目指す流通企業にとって業績を左右するロスである。
ここで挙げた2つのロスは、現場では次のような状態となって現れる。

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